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普洱茶的快消战略,为何不模仿“脑白金的销售神话”?

2015-08-12 >>>>>>>>>>点此关注微信<<<<<<<<<<<< 浏览:

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  导读:人们对普洱茶的认识逐渐从收藏转为品饮后,普洱茶快消这个理念也随之出现。然而,普洱茶快消想像“脑白金”那样成为业内销售神话,目前看来任重而道远。


  快消是目前普洱茶行业的热门词,当普洱茶的收藏热退去,大家都在想尽各种办法开启快消之门,但收效并不是很大,其原因在于快消针对于传统普洱茶的销售模式而言是一种创新战略。所有的创新都有其局限性,甚至存在创新的陷阱。


普洱茶图片 普洱茶的快消战略,为何不模仿“脑白金的销售神话”?


  (一)创新的抉择


  1、创新的诱惑:脑白金的销售神话


  在中国当代市场营销史上,脑白金将保健品当礼品卖,创造了销售的神话,被很多人当作了营销创新的经典案例。脑白金的成功得归功于以下两个因素:


  (1)史玉柱自身的商业天赋,加上失败带来的财富。曾经惨败的史玉柱无疑拥有一笔最宝贵的经验教训财富,使其能抓住社会与行业本质的东西进行营销布局。


  (2)史玉柱的创新本身就是一场赌局,因为破产了的人往往可以放手一博,没有后顾之忧。幸运的是,这次史玉柱的宝押对了,迎合了时代送礼的需求,开启了一个巨大的礼品市场。


  很多人都在向史玉柱学习,但真正成功的寥寥无几。其原因在于不具备史玉柱那样的条件。首先,你没有破产或处于破产边缘,你就很难选择背水一战的不要根据地的创新战略。其次,开启一个行业全新的赢利模式,可遇而不可求,你不能保证幸运女神一定降临你的头上。


  2、创新的陷阱:中国古代的决策模式剖析


  一般来说,中国古代策士向君主提供军事决策参考时,一般会提供上、中、下三策供其参考,并往往强调说,上策太急,下策太慢,中策比较平稳。这样君主往往会选择稳妥平实的中策。按今天的说法就是,上策就是冒进的创新战略,下策就是防御型的保守战略,而中策是在传统与创新中找到一种平衡,是一种渐进式的发展道路,这就是为什么英明的君主往往会选择中策的原因。因此对于创新必须分清楚是什么性质的创新,从而规避创新的陷阱。创新分三种:


  (1)突进式的创新:


  创新碰巧迎合时代的发展潮流,这是创新的最优解,但这种创新可遇而不可求,搞不好会落入创新的陷阱。这种创新适合诸如史玉柱这样极端被动的人士采用,与其被动挨打不如放手一博打开局面。在古代军事战争中,处于极端被动的一方往往会采取此种策略来挽回颓势,从而创造了以少胜多的战争奇迹。这种创新属于奇策,偶尔用一下可以,但不能作为企业的长期战略。


  (2)渐进式的创新:


  这是创新次优解。常识告诉我们,在现实中最优解是很难实现的,所以人们更多追求的是次优解。渐进式的创新,是采取步步为营的策略,在坚持传统中发扬创新。这种创新适合大部分拥有一定基础的企业采用。


  (3)冒进式创新:


  这是创新的最坏一种结果,是创新的陷阱。之所以说是陷阱,是说在创新的巨大利益诱惑下作出了不要后方作战的冒进策略,结果创新不但失败了而且把原有的根据地丢失。这种创新应该是每个企业都应该避免的下策。


  3、普洱茶的创新之路


  普洱茶产业拥有一定传统基础,并不是一个全新的产业(全新的产业需要大胆发扬创新精神来杀出一条血路),因此普洱茶应该选择渐进式的创新之路,在坚持传统中进行创新。当然我们也不能否认突进式创新的作用。普洱茶产业应该实行长期战略与短期战略相结合的创新原则:


  (1)长期战略:渐进式创新(平策、正策),作为产业的百年战略。


  (2)短期战略:突进式创新(奇策),在极端困境中可以偶尔采用,一旦僵局有突破,就要慎用。


  现阶段,由于行业处于冬天,普洱茶的从业者必须充分利用短期的奇策来破冰。但在破冰的同时要注意不要伤元气,不然坚冰没有除去,自己就死在行业复苏的前夜,那就亏大了。所以,即便在行业的冬天,突进式创新也只能作为企业的辅助战略或者实验战略,不能作为企业的主战略。企业必须在保护自己的前提下进行小规模与可控性的实验。当然,没有退路的企业将奇策作为主战略也是可以理解与肯定的。


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  (二)聚焦战略与创新战略


  聚焦战略是企业集中优势资源进行重点突破的一种战略,通过资源的聚焦有助于形成企业的核心竞争力,所以说聚焦战略是企业战略的发力点与最重要的战略。在上文中分析了聚焦战略与多元化战略的区别在于专一性与多元化。而创新战略与聚焦战略的区别在于,对待传统的态度上:聚焦战略强调的是传统的积累,通过长期的积淀以期能形成百年老店,而创新战略强调对传统的革新甚至革命。所以,聚焦战略是一种谋求稳定的战略,创新战略是一种适应变化的战略。它们是企业战略这枚硬币的两面,即稳定与发展的问题。每个企业都要抛起这枚硬币进行抉择,要稳定还是要发展。下面将通过中国智慧的象征——诸葛亮的事例来揭示聚焦战略、创新战略与多元化战略之间的微妙关系。


  1、诸葛亮的悲剧


  按照一般的观念,诸葛亮贵为蜀相,名垂青史,应该功成名就了,了无遗憾。但一心想规复汉室的诸葛亮,虽然六出祁山(严格来说,正史中的诸葛亮并没有六出祁山,此说法只出现在《三国演义》里 编者注)北伐曹魏,但最终身陨秋风五丈原,留下了千古遗憾。


  之所以拿诸葛亮来说事,是因为其是中国伟大的战略家,一篇《隆中对》于乱世中奠定了天下三分的格局。当然,《隆中对》也不是没有战略的纰漏,就是因为战略上的漏洞才造成刘备集团后期在军事上的被动,不但没有统一天下,相反还被司马氏给灭了。很多人认为诸葛亮的北伐没有成功的原因是,一生谨慎,奇谋为短。经常举孔明在一出祁山时不用魏延的奇策,用偏师从子午谷小道越过秦岭奔袭长安。长安一下,陷入孤立的长安以西的大片地区也就可以轻松地占领。得关中得天下,占领了长安的蜀汉不说能统一天下,至少实力要比以前骤增。但诸葛亮未采纳魏延的建议坚持先取陇右做为后方基地再图长安,结果在先期顺利的情况下,碰到了司马懿这样的等量级高手,虽然在小的战役上经常有所斩获,但再也改变不了整体战局被动的局面。


  其实这种说法是不公允的,魏延的计策只能算条奇策,但并不具备必胜的把握,长安能不能被偷袭下来,偷袭下来偏师能不守住,而诸葛亮主攻陇右能不能顺利拿下而如期与魏延的部队会师,这些都是问题。对于天下三分已经得其一的蜀汉没有必要为这条计划冒巨大的军事风险,一旦失败本来积弱的蜀汉就很可能大伤元气,而给曹魏以可乘之机。所以,诸葛亮一直主张稳打稳扎的策略,步步为营进行北伐。诸葛亮其实最期待的“天下有变”,以施展其雄图。但其悲剧在于曹魏的政权果真有变,但却换来了更为凶狠强大的司马氏军事集团,在司马氏父子的努力下不但不给诸葛亮一点机会,而且在其死后还最终灭了蜀国。


  《隆中对》在战略上的败笔,毛主席一针见血地指出“千里分兵,焉能不败”。 《隆中对》从一开始就执行荆州与益州的分兵策略,分兵还不说,还是两头齐军并进,在刘备进军益州与汉中的过程中,关羽也没有闲着,不但不稳固后方对曹魏采取守势,而且不注意与孙权集团的团结,结果造成兄弟反目,致使关羽军在进攻曹魏时被孙权偷袭,最终大意失荆州,从而使《隆中对》成为瘸足战略,失去了荆州的牵制与支持,益州的进攻如同一个巴掌拍不响,很难对魏国造成实质性的威胁。正是“千里分兵”的错误决策才导致了蜀汉后期在军事上的被动。


  从诸葛亮的例子可以看出:


  (1)“千里分兵”执行的多元化战略,益州和荆州没有统一行动,而采取了各自为战的做法,结果被曹操与孙权联合起来将关羽集团灭了。如果关羽在向曹仁与徐晃部队进攻时,主动与孙权搞好关系,并派得力的人稳定后方,这样荆州就不会被吕蒙偷袭。如果益州在关羽向曹操展开军事行动时,能派军队对关羽进行战略配合,也不会使关羽陷入孤军作战,最终败走麦城。


  (2)诸葛亮坚持六出祁山先取陇右以作后方基地再图长安,执行的是“聚焦战略”。这是坚持先稳固再谋求发展的战略,比较适合蜀国的国情,在战略上并没有错。


  (3)魏延的从小道偷袭长安的策略,可以视为创新战略。但由于其包含太多的冒险成分,被诸葛亮弃之不用,其实这是明智的选择。


  由此可见,诸葛亮的最大功绩在于坚持了聚焦战略,最大的败笔是在成长期选择了多元化战略,最终毁掉了刘备集团的一片大好形式。至于诸葛亮不用创新战略是其根据蜀汉的情况作出的明智选择。今天很多人质疑诸葛亮不用魏延的创新战略,并以此为根据来贬低其是二流的军事家,其实这是一种时代的风气与观念。现代社会是一个浮躁社会,大家都想暴富,渴望迅速成功,在此风气下对持谨慎的战略思想的诸葛亮自是不待见了,恨不得亲自代替诸葛亮指挥军队,一举灭了曹魏,呵呵。今人何新一针见血地指出,一切历史都是当代史。人们带着时代的有色眼镜来看历史,不过是看到自己的影象而已。


  2、主战略与副战略


  通过以上的分析可以看出,聚焦战略是企业的主战略,创新战略是企业的次级战略。


  (1)聚焦战略是形成百年企业的最关键因素,任何重视长期发展的企业都要将聚焦战略定为企业的主战略。百年老店之所以成为百年老店,是因为它们形成了传统,而这种传统以烙印的形式留存在人们的记忆中。传统是百年老店的最大一笔财富,而传统是通过长期的聚焦战略形成的。


  (2)创新战略从本质上看是一种突击战略,是配合聚焦战略而展开的一支奇兵,所以其是企业的副战略。我们身处一个急剧变化的时代,就需要用创新来应对变化。应对变化的创新,不是为了创新而开展的创新,而是为了将变化有效地纳入传统体系,以期能形成更大的传统,或更新的传统。所以,创新的出发点是为了更好地形成传统。


  (3)世界上活得最好的企业,不是采取最新技术或最新的赢利模式的企业,因为这些生活在时代最前沿的企业往往会成为时代的实验品,成为某一领域的先烈。真正善于把握商机的企业,都是在创新快要形成传统的前夜,突然挥舞创新之剑来最大程度地攫取创新的胜利果实。


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  (三)普洱茶的快消与快销


  1、普洱茶的快消是一种创新战略。


  (1)快消理念的提出


  茶叶是中国的传统农产品,拥有广泛的消费基础。据统计数据,中国大陆人均年茶叶消费0.36kg,如果将这个数据乘以13亿,这将是一个天文数字,这也意味着茶叶是个市场容量巨大的市场。但令人遗憾的是,虽然茶叶拥有这么庞大的消费基础,但在中国,茶叶是一个典型的慢消行业。其原因在于:一方面,中国茶叶的种类太多,每个种类都拥有庞大的子品类体系,这样就造成了市场参与者众多,绝大部分企业只能分取狭小的一块市场蛋糕;另一方面,中国茶叶消费太区域化,每个区域都有自己的传统消费茶类,这样就不利于资源向优势企业集中,最终形成茶叶的大品牌。所以中国茶叶的慢消,不是说茶叶的总体消耗小,而是说老百姓日常消耗速度慢,普通家庭买一公斤要喝很长时间;另外是针对某个具体的企业而言,由于厂家缺乏规模的消费人群,也就不能形成规模的茶叶消耗量,从而出现茶企的慢消现象。


  基于传统茶叶的弊病,很多有远见的企业,想通过以下方式的努力,来将茶叶变成快消产品:


  第一、产品创新,改变产品与包装的形态,加快其消耗周期。引进方便、快捷、保健、时尚等理念,对产品与包装进行全新的设计,强调即时的、频繁饮用的品饮价值。积极开发青少年消费群体。


  第二、渠道创新,强调渠道建设,终端拦截,让消费者更频繁地接触普洱茶,方便其购买。


  (2)快消的创新陷阱


  战略讲究正奇相生,快消战略从本质上来讲,当它还没有被纳入普洱茶的传统价值体系时只能算着一种创新战略,所以属于企业的战略的奇策,只能配合企业的聚焦传统的主战略来进行。现在很多强调普洱茶快消属性的企业,都是将快消战略作为企业的主战略来对待,这样就犯了不要传统根据地的冒进错误,而陷入了创新的陷阱。


  当然,我们不是说快消没有市场机会,恰恰相反,快消理念的提出与实践,是在普洱茶最火那几年,即05年——07年,而现在坚持以快消为主战略的企业大都陷入了迷茫,只有龙润等少数实力雄厚的企业还在充满信心地坚持做下去。但要知道龙润普洱虽然强调创新第一,但其母公司的主业一直是药品,可以说药品是龙润集团的主战略,而普洱茶不过是其的副战略,在作为副战略的普洱茶上大胆启动创新战略,这是龙润正奇相生战略的需要。我认为龙润普洱不是一个特例,相反,龙润普洱的快消之路更加支持了我的观点。


  在普洱茶最火的那几年,普洱茶的保健价值经过过度炒作变成了市场的神话,很多消费者就是在普洱茶减肥、降脂的神奇作用宣传下而接触普洱茶的。这样,行业里的很多远见之士想在普洱茶的保健价值基础上构建一个庞大的普洱茶快消帝国,即将普洱的保健价值与保健品及饮料相结合,开发普洱茶的保健品、普洱茶功能饮料。这无疑是一条非常高明的思路,但问题就出在该思路的出发点上——保健价值神话。既然是神话,那终究要走下神殿,还原其普通的保健价值。当随着普洱茶神话在2007年破灭,伴随其破灭的还有建立在保健价值神话基础上的快消之路。


  所以,普洱茶的快消之路不是凭空的创新,任何创新都是需要基础的,而这种创新只能到传统中寻找创新的基因,如果不在普洱茶的传统中找,那么这种创新产品就不能叫普洱茶而应该换个名字了,名字本身就是一个信息密码系统,不是随便乱取的。普洱茶的快消之路之所以落入创新的陷阱,就是其在普洱茶的传统中找到了一个最不稳固的传统,那就是普洱茶的保健价值,建立在其上的创新产品无疑是聚沙成塔。


  为什么绿茶能做成茶饮料,是因为绿茶的清热解毒功能已经是国人的共识,统一绿茶就这样开启了中国茶饮料的帝国。而茶饮料对碳酸饮料的冲击是巨大的,连可口可乐也不得不采取进攻式的防御策略大举进军茶饮料行业。但奇怪的是,这些饮料巨头为什么不进军普洱茶饮料行业呢?其实道理很简单,由于普洱茶的功能价值被过度宣传,目前正处于不稳定时期,不稳定也就意味着巨大风险,善于规避风险的大企业自然不会轻易涉足。


  传统不是创新的对立面,普洱茶的快消之路必须回到传统的轨道来,找出传统中的创新基因。传统对于创新是这么的重要,所以我们不要期望天上掉馅饼的创新,还是踏踏实实把传统的基础搞上,传统基础上去了,要搞什么形式的创新都容易。


  这个道理,可以举国家发展的例子来类比,中国建国后就将国民基础的产业列为建设的重中之重,共向前苏联引进了156个项目,奠定了中国产业的基础。虽然中国改革开放前,经历了不少波折甚至是动乱,但由于产业基础的底子已经打下,使得中国在改革开放的良好政策下能迅速赶超很多国家,包括一些强调片面创新的国家。创新只是一场短跑,基础才是长跑。中国的农业的创新发展了那么多年,回过头来还得感谢当年毛泽东在的时候修建的基本农田水利设施。


  2、快消与快销


  普洱茶缺乏快消模式,但不意味着普洱茶缺乏快销模式。由于普洱茶的终端消耗速度慢,终端很难建立快销模式,所以导致普洱茶的快销模式就产生于批发环节,这就是为什么中国茶叶的渠道中心围绕茶叶批发市场转的原因。因为只有在批发环节才能做到迅速的走量,而走量的最便捷途径无疑是批发市场了(中国茶叶的终端市场非常破碎,被区域消费习惯分割成N多小块状,如通过企业来构建遍布全国的终端营销网,这不是一般的企业所能完成的,只有极少数如天福集团等企业才具备一点雏形,所以走批发市场是成本最低、时间最短的一种方式。)。


  很多人嘲笑中国茶叶放弃N多现代时髦的渠道不用,长期依赖专业的批发市场,其实这是对行业理解不深造成的误解。在误解下,很多人利用自以为先进的渠道来开拓茶叶市场结果收效并不大,而且渠道建设成本奇高,得不偿失。每个行业都有一个结,这个结就使得它选择这样一种形态而不是另外一种形态,要改变茶叶的渠道形态,就必须先打通茶叶终端消费市场支离破碎这一个最大的结。


  所以说,虽然普洱茶目前不是快消产品,但我们可以在某些环节与渠道上建立快速销售产品,就目前而言快销的环节与渠道有:


  (1)批发环节。这是大家知道的,而且都在做的。


  (2)七彩云南的旅游卖场。七彩云南通过渠道的互用,将普洱茶的渠道与旅游渠道的界限打通,利用成熟的旅游卖场创造了销售奇迹。


  由此可见,在现阶段虽然将普洱茶作为一种快消品来开发很难,但进行渠道的创新将普洱茶作为一个快销品要相对容易些。要使普洱茶成为一种快销品,就必须找到渠道的穴位,这就是渠道的快销点。如果说渠道是人体的经脉,那么穴位就是经脉的汇集点。找到渠道的快销点,就能像七彩云南那样实现快销。


  (文章来源于茶资讯,转载请注明!)


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